Łańcuchy dostaw podlegają nieustannej ewolucji związanej z zarówno z globalnymi trendami rynkowymi, wdrażaniem innowacji, jak i zjawiskami określonymi przez jednych jako czarny łabędź (zdarzenie, którego nie mogliśmy przewidzieć), a jeszcze innych jako szary nosorożec (sytuacje, które zlekceważyliśmy i nie docenialiśmy ich) – pisze w artykule przygotowanym dla redakcji OmnichannelNews.pl Damian Kołata, Partner, Head of Industrial & Logistics Poland / Head of E-Commerce CEE w Cushman & Wakefield.
Materiał został opublikowany w najnowszym numerze Magazynu Omnichannel Voice.
Nie bez znaczenia pozostają również postawy konsumentów, ich preferencje oraz konkurencja powodująca, że optymalizacje, usprawnienia i kierunki, o których mogliśmy jeszcze niedawno czytać w kontekście możliwych do wdrożenia w przeciągu kilku lat, są z nami na dobre już teraz.
Świat VUCA
Żyjemy w świecie, który przez wielu nazywany jest VUCA. Co ciekawe, pojęcie to wymyślone zostało przez armię amerykańską, aby dosadniej opisywać specyfikę rzeczywistości i codzienności podczas wojny, która jest zmienna (volatility), niepewna (uncertainty), złożona (complexity) oraz niejednoznaczna (ambiguity). Żołnierze mieli co prawda wyznaczone cele, niemniej jednak nie byli w stanie zakładać dalekosiężnych planów, ponieważ nie byli w stanie przewidzieć, co się wydarzy. Musieli jednak rozumieć złożoność sytuacji i odpowiednio na nią reagować. Krótko mówiąc – powinni radzić sobie z tym, że nie wszystko rozumieli i nie wszystko byli w stanie przewidzieć.
Koncepcja VUCA nie jest jednak doskonała. Jak twierdzi Jamais Cascio w artykule „Facing the Age of Chaos”: „Koncepcja VUCA jest jasna, sugestywna i całkowicie nieaktualna. Zostaliśmy tak osaczeni przez świat VUCA, że wydaje się, że nie jest on sposobem na pokazanie istotnych różnic i spraw, a bardziej przedstawieniem stanu domyślnego. Używanie VUCA do opisu rzeczywistości nie daje nam pełnego obrazu – deklarowanie niepewności lub niejednoznaczności nic nam nie mówi. Zapożyczając pojęcie z chemii: była faza zmiany w naszej społecznej, politycznej, kulturowej i technologicznej rzeczywistości, ale to nie oznacza, że to już za nami i możemy osiąść na laurach. Żarty się skończyły!”.
Model BANI
W 2000 r. Jamais Cascio stworzył więc model BANI opisujący: „Sytuacje, w których rzeczywistość nie jest po prostu nieustabilizowana, jest chaotyczna. Jeśli rezultaty jakichkolwiek działań są nie do oszacowania – są nieprzewidywalne. Sytuacje, które są niejednoznaczne, są zwyczajnie niezrozumiałe”. Koncepcja BANI zbudowana jest na podobnych zasadach, jak VUCA, starając się opisać rzeczywistość, w której funkcjonujemy. Według modelu jest ona nieprzewidywalna, trudna do oszacowania i opisania, a przyszłości nie jesteśmy w stanie przewidzieć. Model składa się z czterech elementów, opisujących rzeczywistość jako: kruchą (brittle), pełną niepokoju (anxious), nielinearną (non-linear), a także niezrozumiałą (incomprehensible). Jak BANI możemy odnieść do naszego logistycznego świata?
B – brittle – musimy zwracać szczególną uwagę na kruchość i pozorną siłę, która, gdy sięgniemy głębiej, może okazać się jedynie delikatną powłoką. Odpowiedzią powinna być nasza zdolność do minimalizacji ryzyka i wykształcenie odporności, poprzez znalezienie np. alternatywnych źródeł przychodu generowanie większej ilości pomysłów typu S (service) niż P (product). Doskonałym przykładem reakcji na pierwszy z elementów „BANI” jest nearshoring oraz uruchamianie sprzedaży internetowej przez podmioty, które jeszcze przed pandemią tego nie dokonały. Tak, jak pierwsze półrocze 2020 roku pełne było nowych wdrożeń sklepów internetowych i sprzedaży w kanale elektronicznym bezpośrednio, czy też za pośrednictwem firm z branży szybkich dostaw (liczba sklepów w ciągu trzech lat rośnie z 30 000 w 2019 roku do prawie 60 000 prognozowanych na koniec bieżącego), tak druga połowa kolejnego i pierwsze miesiące obecnego obfitują w liczne zapytania dotyczące powierzchni magazynowej do działalności produkcyjnej i jej przeniesienia bliżej rynków zbytu ze względu na blokady chińskich portów, czy też działania wojenne na Ukrainie. BCP, czyli business continuity plan, który stanowił do niedawna dokument będący złem koniecznym w ramach zarządzania ryzykiem i pełen był różnorodnych teoretycznych rozważań, powinien być obecnie rozpisanym na najmniejsze kawałki scenariuszem działań możliwym do szybkiego wdrożenia na wypadek kolejnego nieoczekiwanego łabędzie, czy też lekceważonego nosorożca.
A – anxious – ostatnie miesiące pełne były niezliczonych informacji, początkowo o kolejnych mutacjach wirusa wpływających negatywnie na rynki finansowe, gospodarkę i biznes, a teraz o zagrożeniach wynikających z wojny na Ukrainie i jej potencjalnego rozlania się na inne europejskie kraje, a także możliwe konsekwencje inflacyjne i potencjalne braki zbóż mogące wywołać zjawisko głodu w niektórych krajach afrykańskich. O ile nie mamy wpływu na działania wojenne i każdy z nas skupia się na pomocy osobom, które zmuszone były uciekać przed nimi do Polski, o tyle podczas epidemii naszą odpowiedzią na tak niespokojne środowisko, w którym funkcjonujemy była nasza otwartość na nowe rozwiązania. Począwszy od robotów AGV (automated guided vehicle) dowożących zamówienia w pandemicznym Wuhan, skończywszy na rozwoju q-commerce, czyli całkowitej nowej gałęzi handlu elektronicznego, mieliśmy do czynienia z rozkwitem nowych działań, będących pozytywną reakcją na pewne ograniczone możliwości postępowania w dotychczasowej formie i strukturze. Dość powiedzieć, że rynek dostawczych pojazdów autonomicznych będzie rósł o ponad 20 proc. rocznie, a finansowanie podmiotów z branży q-commerce przez fundusze venture capital jest w pierwszym półroczu tego roku dwukrotnie wyższe niż w całym poprzednim, a w 2030 roku segment ten przyniesie 450 mld EUR obrotu. Powyższe przykłady świadczą o tym, że otwartość naszych umysłów na nowe koncepcje działania jest nieodzowną pozytywną reakcją i możliwością osiągania dodatkowych zysków, a czasami stworzeniem nowej gałęzi handlu,
N – non-linear – czyli nieliniowość z pewnością wymaga naszej elastyczności i możliwości szybkiej adaptacji. Tutaj idealnym przykładem będzie omnichannel, a więc krzyżowanie się ścieżek zakupu, dystrybucji, odbioru i zwrotu zamówień w handlu detalicznym. W zależności od tego, czy wprowadzano lockdown, zamykano galerie handlowe, czy też otwierano je, nasza aktywność w poszczególnych kanałach rosła lub malała, niemniej jednak elastyczność i szybka adaptacja przedsiębiorców na aktualne warunki rynkowe powodowała, że mogliśmy odebrać zamówienie w sklepie stacjonarnym, automacie paczkowym, punkcie PUDO, od kuriera, ale równie dobrze zwrócić je w całkowicie innej formie, korzystając z wizyty w galerii, przechodząc obok sklepu spożywczego w okolicy, czy też tankując paliwo. Łatwość zakupów i zwrotów ta sama cena w każdym kanale sprzedaży i niepewność rynkowa spowodowana przez pandemię dała nam możliwość niesamowitej wygody i niejako konieczność zapoznania się z handlem online. Ponad 30 proc. konsumentów dokonało podczas pandemii zakupów nowej grupy produktowej online, a już prawie jedna piąta Polaków dokonuje zakupów poza spożywczych wyłącznie online. Gdyby nie elastyczności zdolność adaptacji – nie byłoby takiej możliwości.
I – incomprehensible – coraz częściej niełatwo nam wytłumaczyć pewne zjawiska, zarówno w życiu codziennym, jak i łańcuchach dostaw. Dlatego tak ważne jest przedstawianie naszym klientom i konsumentów przejrzystych, transparentnych informacji w niemalże intuicyjnych komunikatach. Żyjąc w epoce memów, piktogramów i obrazkowych komunikatów, musimy jako dostawcy usług zwracać szczególną uwagą na właściwą komunikację w stosunku do klientów i konsumentów. To dlatego tak wiele zainwestowano w ostatnich miesiącach w aplikacje informujące klientów o wszelkich zmianach w statusie zamówienia oraz zwrotów, czy też stworzono możliwość śledzenia drogi posiłku, który właśnie zamówiliśmy poprzez kuriera w jednej z firm dostarczających je rowerami lub skuterami. Im więcej informacji przekażemy w trybie rzeczywistym, tym lepsze doświadczenie zakupowe będą mieli nasi klienci i tym chętniej będą wybierali nas kolejnym razem. Prawie 70 proc. konsumentów sprawdza na przykład regulamin zwrotów w sklepie internetowym, zanim jeszcze dokona w nim zakupu, a aż 92 proc. kupujących wróci ponownie do witryny, jeśli proces zwrotu będzie szybki i łatwy. Dlatego właśnie tak ważna jest komunikacja z klientem niemalże w czasie rzeczywistym i transparentne przedstawienie warunków dokonania transakcji.
W poszukiwaniu balansu
Gracze działający na rynku logistycznym, zarówno dystrybutorzy, jak i operatorzy logistyczni, deweloperzy, sprzedawcy, czy też Spółki z branży KEP muszą odnaleźć balans w nowej rzeczywistości. Bądźmy świadomi, że to, co działało i sprawdzało się kiedyś, dziś się już nie będzie ani efektowne, ani efektywne. Dla niektórych organizacji głównym elementem działania wciąż będzie po prostu przetrwanie i oczekiwanie stabilizacji w przyszłości. Inne starają się jednak rozwiać spadającą na nas mgłę niepewności i określić, a nawet zbudować na nowo swoją pozycję w rzeczywistości postcovidowej i wojennej.
W doskonałym raporcie przygotowanym przez McKinsey, zatytuowanym „The future of work after COVID-19” znajdziemy niesamowicie cenną wskazówkę mówiącą, że celem firm działających obecnie na rynku, nie powinno być tylko rozmyślanie i życzeniowe pragnienie powrotu normalności, ale także próba wyobrażenia tego, w jaki sposób ta rzeczywistość powinna wyglądać. Już zresztą znany ekspert zarządzania Peter Drucker wspominał prawie sto lat temu, iż najlepszą drogą na przewidywanie przyszłości, jest jej tworzenie.
Wnioski płynące z raportu są następujące (za B.Elert „Model nowej generacji biznesu”)
· Jest tylko jeden szef – konsument,
· Przedefiniuj swój łańcuch dostaw – wzmacniaj odporność, skracaj i upraszczaj,
· Myśl i planuj długoterminowo,
· Zbuduj strategie odporności biznesowej,
· Odejdź od myślenia w kategoriach tradycyjnej struktury organizacyjnej,
· Odejdź od myślenia silosowego oraz mikrozarządzania, stawiając na zespoły,
· Rozwijaj najlepsze praktyki: współpracę, elastyczność i inkluzywność,
· Odejdź od myślenia just-in-time i celuj w strategię just-in-case,
· Stawiaj na przywództwo, partnerstwo i talenty,
· Digitalizuj swoje procesy,
Wszyscy musimy na co dzień mierzyć się ze zjawiskami i sytuacjami, o których dotychczas czytaliśmy jedynie w książkach, bądź które widzieliśmy na filmach. Charles Swindoll twierdzi, że życie to jedynie 10 proc. tego, co nam się przydarza, a aż 90 proc. tego, jak na to reagujemy. Zarządzający, managerowie, osoby odpowiedzialne za kształtowanie strategii powinny więc aktywnie reagować na dziejące się sytuacje, wzmacniać nie tylko efektywność kosztową, ale także skierować kurs na digitalizację łańcucha dostaw i jego omnikanałowość,
Cyfrowa transformacja w logistyce
Wydaje się, że to właśnie automatyzacja oraz transformacja cyfrowa, choć w czymś tak namacalnym, jak logistyka będzie kluczem do sukcesu w najbliższych latach. Wystarczy jedynie wspomnieć, iż globalne dane pokazują, że rynek robotów magazynowych będzie rósł średnio o ponad 16 proc. rocznie, z poziomu 6,2 mld USD osiągniętego w 2021 roku, aż do prawie trzykrotnie większego poziomu 17,8 mld USD, osiągniętego już w 2028 roku. Bardziej dynamiczny jest sam rynek robotów kompletujących, który w 2019 roku wart był w USA lekko ponad 95 milionów USD, a według prognoz już za trzy lata, w 2025 roku, osiągnie on poziom 1,6 miliarda USD, a więc zanotuje CAGR na poziomie aż 62,5 proc..
Pozytywne sygnały dochodzą również z pracowni badawczej Gartner, która prognozuje, że rynek robotów G2P (goods-to-person) wzrośnie czterokrotnie w ciągu trzech najbliższych lat. Analitycy tej firmy twierdzą również, że już w 2024 roku 50 proc. organizacji funkcjonujących w łańcuchu dostaw będzie inwestowało w aplikacje wspomagające sztuczną inteligencję (AI) i zaawansowaną analitykę (AA).
Autorem artykułu jest Damian Kołata, Partner, Head of Industrial & Logistics Poland / Head of E-Commerce CEE w Cushman & Wakefield.