Otwarcie 10 sklepów rocznie to nasz plan minimum. Jesteśmy gotowi do realizacji większej liczby otwarć – mówi w rozmowie z Omnichannel News Ryszard Wysokiński, Head Of Department Investor Relations/Strategic Expansion w Kaufland Polska Markety sp. z o.o.
Panie Dyrektorze, czy dynamika 10 otwarć nowych marketów rocznie zostaje zachowana?
Ryszard Wysokiński: Tak, jak najbardziej. Jesteśmy zainteresowani szybkim rozwojem naszej sieci, dlatego w dalszym ciągu intensywnie poszukujemy powierzchni pod nowe markety. Otwarcie 10 sklepów rocznie to nasz plan minimum. Jesteśmy gotowi do realizacji większej liczby otwarć.
Jakie są odpowiednie lokalizacje dla Kauflandu?
Interesują nas ośrodki w całym kraju, zarówno małe miasta, jak i większe aglomeracje. Od ponad 20 lat intensywnie rozwijamy się w Polsce, dzięki czemu sieć Kaufland obejmuje dziś już 235 marketów. Przez wszystkie lata działalności zaistnieliśmy w wielu różnych lokalizacjach. Każda z nich ma swój potencjał i jest dla nas istotna. Jesteśmy przy tym konsekwentni jeśli chodzi o wielkość powierzchni sprzedaży – średnio jest to 2,8 tys. mkw. Chcemy móc prezentować paletę 15 tys. produktów, czyli około 10-krotnie więcej niż oferuje dyskont, dlatego potrzebujemy do tego optymalnej przestrzeni.
W takim razie, czy sklep Kaufland w Białymstoku, który otwarty został w obiekcie typu mixed-use, jest wyjątkiem?
Rzeczywiście, ten sklep jest mniejszy, ma 2 tys. mkw. hali sprzedaży. Tym otwarciem chcemy wysłać dwa sygnały. Po pierwsze, jesteśmy gotowi również na mniejsze formaty. Po drugie – elastycznie współpracujemy z innymi podmiotami w kontekście lokalizacji i formy współpracy. Mam na myśli nie tylko własnościowe obiekty, ale np. najem w centrach handlowych czy zakup lokali w obiektach typu mixed-use. Jesteśmy otwarci na wszelkie propozycje. Chcąc zachować dynamikę co najmniej 10 otwarć rocznie, otworzyliśmy się na nowe możliwości.
Zmiana strategii rozwoju i przesunięcie środka ciężkości z dotychczasowej polityki zakupu gruntów i obiektów, wynika ze wzrostu cen nieruchomości?
Polska jest krajem dojrzałym pod kątem nasycenia powierzchnią handlową, dlatego nasz dotychczasowy organiczny rozwój jest teraz znacznie trudniejszy. Jest większa konkurencja, są deweloperzy mieszkaniowi, którzy bardzo intensywnie wykupują grunty, co wpływa zarówno na dostępność wolnej powierzchni, jak i ceny. Myślę, że dostosowanie strategii jest naturalnym krokiem w rozwoju każdej sieci. My przechodzimy od łatwiejszych do trudniejszych rozwiązań. Najłatwiej jest inwestować na własnym gruncie. Niemniej jednak muszę dodać, że nadal jesteśmy zainteresowani klasyczną formą rozwoju, tzn. budową wolnostojącego budynku na własnej działce.
Czy po białostockim sklepie w bloku mieszkalnym, wkrótce zobaczymy Kaufland w innych tego typu miejscach?
Prowadzimy bardzo dużo rozmów, ale nie mogę zdradzić szczegółów. Jestem przekonany, że taka forma rozwoju będzie coraz częściej spotykana z racji braku podaży gruntów niezabudowanych. Kaufland pod tym względem ma bogate doświadczenie z innych rynków, głównie niemieckiego, gdzie jesteśmy obecni od wielu lat. Tam mamy ciekawe rozwiązania w obiektach typu mixed-use. Przykładem jest chociażby Erfurt, gdzie zbudowany został pełnowymiarowy stadion piłkarski na dachu naszego marketu. Mamy też realizację budynku samorządowego, gdzie budynki biurowe są połączone z naszym sklepem. Te lokalizacje realizowane są w miejscach, gdzie mieszkają ludzie, są wpisane w istniejącą tkankę miejską. Zależy nam na tym, by być blisko mieszkańców, aby nie dochodziło do dalszego „rozlewania się” miast. Możemy pomóc w realizacji miasta 15-minutowego.
Myślę, że zmiana nawyków konsumentów w trakcie pandemii sprawia, że ten kierunek wydaje się być słuszny.
To z pewnością jeden z aspektów. Pandemia zmieniła ponadto nawyki zakupowe konsumentów w kontekście częstotliwości i wielkości koszyka – wolimy robić zakupy rzadziej, ale większe. Kaufland, ze swoją bogatą ofertą asortymentową jest dobrą alternatywą dla dyskontów czy obiektów typu convenience, gdzie nie zrobimy pełnych zakupów ze względu na ograniczony asortyment. Nasza oferta jest znacznie szersza, dzięki czemu konsumenci otrzymają wszystko, czego potrzebują w jednym miejscu.
Czy białostocki punkt spełnił Państwa oczekiwania?
Z pewnością tak, choć to zbyt krótki okres na pełną ocenę. Cały czas się uczymy, musimy wyciągnąć pewne lekcje. Na pewno chcemy być zaangażowani w proces planistyczny od samego początku. Ten kierunek ekspansji z pewnością będzie uzupełnieniem naszych podstawowych kierunków rozwoju, bo oczywiście nie zamykamy się wyłącznie na takie lokalizacje.
Skoro szukają Państwo nowych możliwości rozwoju, to zastanawiam się, dlaczego zrezygnowaliście z usługi click&collect w marketach? Poszliście trochę pod prąd.
I tak, i nie. Po pierwsze zareagowaliśmy na oczekiwania klientów, wprowadzając taką usługę. Biorąc pod uwagę wspomniane wcześniej zmiany nawyków konsumentów, byliśmy przekonani, że tych klientów będzie dużo. Obserwowaliśmy sytuację, patrzyliśmy jaki będzie odzew. Nasze doświadczenie pokazało, że to się nie sprawdziło. Jako konsumenci jesteśmy dużo bardziej dojrzali, co w tym przypadku oznacza wygodę. Konsumenci, jeśli już są otwarci na nowinki technologiczne, to wolą, aby towar został dostarczony im do domu. Dużo bardziej sprawdza nam się współpraca z Everli.
Usługa dostaw z Everli dostępna jest w każdym mieście?
Usługa dostaw zakupów z naszych sklepów jest dostępna w wybranych miastach. Dziś jest to 46 lokalizacji. My w dalszym ciągu wierzymy jednak w tradycyjny handel. Badania wskazują, że jedynie 3-4 proc. handlu artykułami spożywczymi odbywa się w Internecie.
To rzeczywiście niewiele.
Prawda? Miło się mówi o nowoczesnych rozwiązaniach, ale okazuje się, że zjawisko to w przypadku handlu artykułami spożywczymi nie jest tak szeroko rozpowszechnione.
Boimy się?
Myślę, że powodów może być wiele. Od obaw o jakość dostarczonych produktów, po chęć korzystania z możliwości dokonywania wyborów, będąc w sklepie, sięgania po ulubione produkty, profesjonalną obsługę. Ciekawe jest to, że nawet w pandemii, nie było znacznych wzrostów w sprzedaży internetowej produktów spożywczych. Ta linia cały czas była płaska. Wielki pik sprzedaży nastąpił dla sklepów odzieżowych czy obuwniczych. Handel spożywczy nie odnotował istotnych zmian.
Innym powodem może być znacznie mniejsza oferta e-sklepów.
To prawda. Nie możemy sięgnąć po nasze ulubione produkty, bo nie zawsze są one dostępne online. Kaufland w sprzedaży internetowej oferuje ponad 6 tys. produktów, co stanowi mniej niż połowę dostępnego asortymentu.
Co w takim razie Kaufland robi, by przyciągnąć klientów do swoich marketów. Po jakie, np. cyfrowe rozwiązania sięgacie?
Chcemy, żeby nasz klient był zadowolony już od momentu wjazdu na parking – dlatego dbamy o odpowiednio szerokie miejsca postojowe, o ich dostępność, o bliskość do wejścia. To pierwsze udogodnienia. W sklepach wprowadzamy kasy samoobsługowe, ekrany cyfrowe digital signage, na których wyświetlamy aktualną ofertę sklepu. Dbamy o środowisko, sięgając po najnowsze rozwiązania typu elektroniczne etykiety cenowe czy automaty przyjmujące kaucjonowane butelki. Chcemy być nowocześni w rozwiązaniach „stacjonarnych”, wewnątrz sklepów. Stawiamy duży nacisk na serwis i obsługę klienta.
Te rozwiązania wprowadzane są tylko w nowo otwieranych marketach, czy modernizujecie także te istniejące?
Sukcesywnie modernizujemy istniejące sklepy – średnio około 10 rocznie. Niemniej jednak niektóre rozwiązania cyfrowe, jak np. samoobsługowe kasy czy digital signage wprowadzane są wcześniej, bez konieczności modernizacji całej placówki.
Co będzie dla sieci Kaufland najtrudniejsze w najbliższych miesiącach?
Patrząc od strony inwestycyjnej, na rynku jest dużo niepokoju. Widoczne są trudności z pozyskaniem gruntów, wzrost cen energii, inwestorzy, którzy wstrzymują się z inwestycjami w Polsce. My, jako Kaufland Polska, wysyłamy jasny sygnał, że wierzymy w Polskę. Wierzymy w dalszy rozwój. Mimo wszystkich trudności optymistycznie patrzymy w przyszłość.