Pokolenie Z, czyli osoby urodzone po 1995 roku, które technologie mają niejako we krwi, w 2030 roku będą stanowić 50 proc. siły nabywczej w Polsce. Tym samym w ciągu ośmiu kolejnych lat połowa klientów CCC będzie smartphone native, albo viar native. Dlatego nasza oferta i ścieżka zakupowa muszą osiągnąć najwyższy poziom zaawansowania technologicznego. Aby dać tym klientom możliwość realizacji kilku rzeczy na raz. – mówi w rozmowie z redakcją OmnichannelNews.pl Adam Marciniak, Wiceprezes Zarządu ds. Technologii i Digitalizacji Grupy CCC
Omnichannelnews.pl: Jakich rozwiązań zakupowych oczekuje dzisiejszy konsument od sieci handlowej działającej w oparciu o strategię omnichannel?
Adam Marciniak: Pierwsza, podstawowa rzecz, na którą klient zwraca uwagę to dobry jakościowo produkt. Powinien być on dostępny w każdym kanale sprzedaży. Nie ma nic bardziej rozczarowującego, niż wejście przez klienta na stronę e-sklepu, w którym brakuje rozmiaru, czy też modelu obuwia. Dlatego dla CCC, jako omnichannelowej sieci, najważniejsze jest udostępnienie bogatej i zróżnicowanej oferty produktów, z łatwym procesem check-in, czyli finalizacją zakupu. W tym celu uruchomiliśmy w ostatnich miesiącach system zarządzania zamówieniami OMS, który objął wszystkie sklepy i magazyn. Jednocześnie pracujemy nad rozwiązaniem, które pozwoli klientowi przebywającemu w sklepie stacjonarnym, na otrzymanie wybranego produktu, nawet w momencie kiedy, nie ma go fizycznie w ofercie salonu. Chcemy budować z klientem trwałą relację i wychodzić naprzeciw jego oczekiwaniom.
Ważna kwestią, którą trzeba poruszyć, jest lojalność Klienta retailowego. Jest on lojalny raczej wobec ceny niż marki. My to zmieniamy. Dążymy do tego, żeby dać mu więcej korzyści, aby wspólnie z nami budował ofertę, która najbardziej mu odpowiada. Aby stał się naszym lojalnym klientem. Mądrze obsługujemy naszych konsumentów, bo przedstawiamy im ofertę skrojoną na miarę, opracowaną na podstawie jego wcześniejszych zakupów. W ten sposób klient decyduje się nabyć towar u nas a nie w innym sklepie. Lojalność konsumenta budujemy również poprzez Klub CCC. Gdzie klubowicze, oprócz dostępu do szerokiej oferty produktów, mogą korzystać z dodatkowych benefitów, takich jak atrakcyjne promocje i rabaty cenowe, czy też uczestniczyć w organizowanych przez CCC eventach.
Tradycyjny retail dalej jest silny
Budowanie lojalności klienta do marki jest kluczowym wyzwaniem dla wielu sieci handlowych. Jakie Pana zdaniem należy podejmować działania, żeby integrować klientów, do zakupów w obydwu kanałach – zachęcać tych robiących zakupy online do offline, a tych stacjonarnych do online’u? Czy zaobserwował Pan synergię?
Tutaj sytuacja jest odwrotna. Klient retailowy, jeśli poczuje tą onlinowość, prawdziwy omnichannel – to przechodząc do e-commerce już w nim zostaje. Nie ma żadnej tajemnicy w tym, że dzisiejszy konsument ogranicza swoje wizyty w sklepach stacjonarnych, a zdecydowanie częściej dokonuje zakupów online. Z drugiej strony, na przestrzeni ostatnich dwóch lat tradycyjny retail zaczął się zmieniać. Obecnie klient stara się ograniczać swój czas robienia zakupów w dużych galeriach handlowych. Częściej korzysta ze sklepu, który jest zlokalizowany gdzieś w pobliżu jego miejsca zamieszkania. Oczywiście są też tradycyjni klienci, którzy spędzają weekend w centrach handlowych. Natomiast lwia część z nich, korzysta z online’u – a jak już mają wrócić do retailu, to tylko tam, gdzie jest im wygodniej, czyli w okolicy domu, miejsca pracy, gdzie przy okazji odwiedzą sklep. Mimo wszystko, tradycyjny retail dalej jest silny, generuje mocne wzrosty sprzedaży, bo klienci z roku na rok kupują albo więcej produktów albo zaczynają wybierać te w wyższym przedziale cenowym. My też to odczuwamy, dlatego w ciągu ostatnich 5 lat w tradycyjnych sklepach CCC wprowadzono szereg zmian. Poszerzyliśmy ofertę produktową, zaprezentowaliśmy nowy koncept sklepu, zaoferowaliśmy nowe funkcjonalności omnichannelowe, jak usługę esize.me, e-kioski, ekspresowe dostawy oraz płatności odroczone.
Dodatkowo, poprzez różne kampanie marketingowe generowane przez nasz system CRM, docieramy do wybranych klientów. W zeszłym roku pozwolił nam on wygenerować około 200 mln zł przychodu. Staramy się odpowiadać na potrzeby klienta. Jeżeli widzimy, że chętniej korzysta on z online, to dedykujemy mu taką ofertę. Jeżeli natomiast klient jest bardziej retailowy to otrzyma dedykowaną propozycję do zrealizowania w sklepie stacjonarnym.
Dysponujecie szeroką wiedzą o preferencjach zakupowych klientów. Czy na podstawie danych, zebranych w systemie CRM, może Pan przedstawić typowego klienta sieci CCC?
Modele zachowań konsumenckich są ugruntowane na rynku i są one raczej standardowe. W Grupie CCC zespół analityków z działu data science dba o dostosowanie działań marketingowych do danego rynku, klienta, produktu, branży, rejonu, pogody i innych czynników wpływających na zakupy. W zależności od wymienionych atrybutów są generowane różne kampanie marketingowe, ukierunkowane na osiągnięcie odpowiedniej skali. Oczywiście mamy wypracowane różne modele, kiedy, jak często, w jakich kanał prowadzić kampanię. Analizujemy konwersję połączoną z całym marketingiem. W Grupie CCC działamy w sposób smart. Te dane zbieramy nie tylko po to, żeby nam puchły na naszych macierzach, ale żeby budować świadomość klienta i przywiązanie do marki. Kolejnym etapem będzie dalsza rekomendacja crossowa poprzez pozostałe marki.
Dochodzi do tego aplikacja mobilna CCC, z której korzysta już ponad 7 mln użytkowników.
Analizujemy aktywność naszych klubowiczów. Aplikacja mobilna CCC daje odpowiednio duży zastrzyk wiedzy o zachowaniach i preferencjach zakupowych klientów. To wszystko składa się w całość. Powoduje, że przy naszych pięciu silnych szyldach – CCC, eobuwie.pl, MODIVO, Dee Zee i HalfPrice – możemy kompleksowo obsłużyć klienta. W ten sposób domykamy już koło, bo oprócz obuwia, oferujemy także ubrania, akcesoria, czy kosmetyki. Dzięki temu możemy podejmować mądre działania, dysponować zasobami i inwestować, aby ubrać klienta “od stóp do głów”.
Grupa CCC co roku dodaje nowe usługi w sklepach offline i online (esize.me, płatności odroczone, ekspresowe dostawy). Które z tych rozwiązań cieszą się największym zainteresowaniem wśród klientów, a z drugiej strony przynoszą największe efekty sprzedażowe?
Bardzo popularna wśród klientów CCC jest usługa esize.me, czyli system skanowania stóp w 3D. Dzięki niej mamy w bazie ponad 2 mln skanów różnego rodzaju obuwia, co bardzo mocno przekłada się na konkretną sprzedaż. Klienci chętniej kupują online, gdyż wiedza, że wybrane buty są już dopasowane. Co więcej, zmniejsza się nam poziom zwrotów.
W przypadku takich usług jak, płatności odroczone, czy szybka dostawa to są rozwiązania trudno implementowane. Ciężko się je skaluje, a klientów trzeba do nich przyzwyczaić. Pamiętam jak 8 lat temu, w Banku PKO BP, wprowadzaliśmy usługę BLIK. Najpierw klientów trzeba było nauczyć korzystania z nowej usługi. Zajęło nam to dobre 3-4 lata, a skalę osiągnęliśmy dopiero po 5 latach. Mierzymy się tu z podobną sytuacją. Na przykład CCC Express jest usługą, którą klienci wciąż “odkrywają”. Przyzwyczajają się do wygody jaką daje odbiór obuwia w 1,5 godziny od zamówienia. Podobnie jest z płatnościami odroczonymi. Polacy przychodząc do sklepu na zakupy mają ze sobą pieniądze. Powoduje to, że usługa PayPo buy now pay later nie zyskała jeszcze bardzo dużej popularności. Na innych rynkach jest zupełnie inaczej. Przewidujemy, że będzie się to sukcesywnie zmieniać i u nas. Natomiast bardzo namacalnym rozwiązaniem, które wdrożyliśmy w ostatnich pięciu miesiącach jest system OMS. Pozwala on na połączenie stocków online i stacjonarnych. W ten sposób osiągnęliśmy 30 proc. wzrost sprzedaży w e-commerce. A dodatkowo odpowiednie zarządzanie zapasem przekłada się na niższe koszty.
Technologia RFID będzie wykorzystywana we wszystkich sklepach CCC
Wdrożenie do tego technologii RFID zapewne jeszcze bardziej usprawni proces rotowania towarem między sklepami, a magazynem. Zwiększy widoczności zapasów.
Tak. Do tego dochodzi jakość i szybkość obsługi. Widzimy ile obecnie czasu potrzebują pracownicy na znalezienie towaru w sklepie, czy przeprowadzenie pełnej inwentaryzacji. Nam chodzi o to, żeby stock był widoczny w czasie rzeczywistym. Przy wykorzystaniu technologii RFID będzie można łatwo przeprowadzić proces self-service. Klient będzie mógł samodzielnie zakupić towar w sklepie stacjonarnym bez pomocy personelu. Wejdzie do sklepu, kupi ulubiony produkt, w którym za sprawą fal radiowych automatycznie wyłączy się czujnik antykradzieżowy, a potem zadowolony z niego wyjdzie. Technologia RFID daje wiele możliwości marketingowych i sprzedażowych. A świat retailu idzie w kierunku self-service, gdzie klient może samemu, w prosty sposób, zrobić zakupy.
Wdrożenie pełnej technologii RFID będzie kosztownym zabiegiem. Ile wynosi CAPEX na ten cel?
Inwestycja w technologię RFID dotycząca obsługi samego systemu wyniesie kilkanaście milionów złotych. Później skalę generować będą elektroniczne czytniki.
Adaptacja systemu rozpocznie się na polskim rynku?
Najpierw przygotowujemy pilotaż wdrożenia technologii RFID w 10 sklepach, żeby potwierdzić sobie model biznesowy. Tagujemy cały towar w elektroniczne czytniki w wybranych sklepach. Zmierzymy procesy, które będą według nas mieć największą zyskowność. Dzięki niej będziemy kontrolować w czasie rzeczywistym obieg towaru w sklepie i magazynie, przyjęcia i wydania oraz proces inwentaryzacji. Jeśli wszystkie testy przebiegną pomyślnie, to na jesieni 2023 roku lub wiosną 2024 technologia RFID będzie wykorzystana we wszystkich sklepach. Najpierw w kraju, a potem na pozostałych rynkach.
Czy proces tagowania produktów będzie po stronie producenta danej marki?
Zdecydowanie. Tagowanie po dostarczeniu towaru do magazynu jest droższe.
W 2030 roku połowa klientów CCC będzie smartphone native, albo viar native
Patrząc na rosnący udział sprzedaży za pomocą smartfonów, śmiało można powiedzieć, że aplikacje mobilne będą ważnym elementem w rozwoju sprzedaży omnichannel?
Detaliści na świecie idą w kierunku pełnej sprzedaży online. Taką samą sytuację można było obserwować w przypadku bankowości elektronicznej. Przejście z usług webowych do mobilnych. Na przykład w PKO BP breakeven nastąpił 3 lata temu, gdzie więcej użytkowników znalazło się w aplikacji mobilnej niż webowej. A liczba transakcji dokonywanych za pomocą smartfonów zwiększyła się o krotność.
Wyjdźmy od tego, że klient CCC kupuje buty praktycznie 2-3 razy w roku, odzież z kolei 3-4 razy częściej. Naszym zadaniem jest dotarcie do klienta poprzez wykorzystanie aplikacji mobilnej. Dostarczenie szerokiej gamy produktów i jak najłatwiejszy proces onboardingowy. Zachęcania “nieucyfrowionych” klientów do zapisania się do klubu CCC, czy to za pomocą kanałów elektronicznych, czy też pracowników sieci sklepów stacjonarnych. Wejście klienta do tego świata online, w aplikacji CCC daje wymierne korzyści, o których już wspominałem.
Musimy odpowiadać również na preferencje zakupowe nowych klientów. Pokolenie Z, czyli osoby urodzone po 1995 roku, które technologie mają niejako we krwi, w 2030 roku będą stanowić 50 proc. siły nabywczej w Polsce. Tym samym w ciągu ośmiu kolejnych lat połowa klientów CCC będzie smartphone native, albo viar native. Dlatego nasza oferta i ścieżka zakupowa muszą osiągnąć najwyższy poziom zaawansowania technologicznego. Aby dać tym klientom możliwość realizacji kilku rzeczy na raz. Przede wszystkim zakupy, historia, rekomendacja, wejście do sklepu stacjonarnego i dokonanie zakupu na różne sposoby. Ułatwione kontakty z danym brandem, samoistna reklamacja plus grywalizacja. To jest wyzwanie na kolejne lata.
Strategia cyberbezpieczeństwa
Ma Pan szerokie doświadczenie w zakresie cyberbezpieczeństwa. Przez wiele lat zajmował się Pan tym obszarem w PKO Banku Polskim. Jakie zatem obecnie stosuje się systemy zabezpieczeń informatycznych w takiej firmie jak CCC, by uniknąć zagrożeń związanych z atakami hakerskimi?
Po pierwsze, Grupa CCC nie jest infrastrukturą krytyczną. Po drugie, nie mamy produktów, które można łatwo ukraść w onlinie. A po trzecie, sprzedaż detaliczna to wciąż jest prosty biznes. Nie spotykamy się tutaj z takimi sytuacjami, jak w bankowości, że są różnego rodzaju interakcje z klientem dysponującym swoimi środkami, zarówno w tradycyjny sposób jak i zdigitalizowany, czy też międzynarodowy poprzez różne produkty. W Grupie CCC musimy zabezpieczyć się przed dwoma wektorami ataków hakerskich. Ewentualnym wyciekiem danych osobowych o naszych klientach. Pilnować, żeby nikt nie wykradł informacji komercyjnych w zakresie budowania naszej przewagi konkurencyjnej i danych wrażliwych. Druga spraw dotyczy zabezpieczeń przed tzw. atakami ransomware lub vipery, które mogą wyczyścić całą historię firmy, czy też zaszyfrować dane. W takiej sytuacji mamy do czynienia z całkowitym paraliżem firmy, co w konsekwencji może doprowadzić nawet do bankructwa. Dlatego inwestujemy w nowoczesne technologie informatyczne. Zbudowaliśmy komórkę cyberbezpieczeństwa obejmującą Grupę CCC i spółkę MODIVO, która przede wszystkim ma nas zabezpieczyć przed tymi dwoma wektorami ataku. Jednym z takich zabezpieczeń jest możliwość szybkiego odtworzenia utraconych danych. Mamy backup w chmurze, żeby oprócz tradycyjnego backupu ma tzw. trzecią stronę, gdzie posiadamy możliwość odtworzenia sytuacji sprzed kilku godzin. W celu uniknięcia ewentualnej kradzieży danych wrażliwych uszczelniamy nasze polityki bezpieczeństwa z zakresu interakcji pracowników z firmą. Zbudowaliśmy strategię cyberbezpieczeństwa na najbliższe 3 lata. Opiera się ona m.in. na systemie zarządzania tożsamością, systemie zarządzania incydentami, systemie EDR – narzędzia służącego wykrywaniu i reagowaniu na podejrzane aktywności na urządzeniach końcowych. To są systemy, które zapewniają bezpieczeństwo.
Rozmawiał: Wojciech Wojnowski
Adam Marciniak
to jeden z najbardziej doświadczonych polskich menedżerów zajmujących się technologią oraz cyfrową transformacją biznesu. Swoją niemal 20-letnią karierę budował w największych instytucjach finansowych w Polsce: Banku Pekao, Centralnym Domu Maklerskim Pekao, Inteligo Financial Services oraz PKO Banku Polskim, gdzie w ostatnich latach, od 2017 do 2021 roku, był Członkiem Zarządu odpowiedzialnym za obszar technologii, cyberbezpieczeństwo oraz szkolenia i rozwój pracowników. Z sukcesem zreorganizował funkcjonowanie struktur IT koncentrując się na efektywności procesów, optymalizacji kosztów i dynamicznym rozwoju biznesu. Współtworzył takie rozwiązania jak BLIK, IKO, Bankowe Centrum Cyberbezpieczeństwa, cyfrowa tożsamość w administracji, ogólnopolski system eRejestracji na szczepienia Covid oraz koncepcje Chmury Krajowej.
Przez lata aktywnie angażował się w proces transformacji cyfrowej sektora bankowego oraz kluczowych instytucji publicznych w Polsce. Był przewodniczącym prezydium Rady ds. Bankowości Elektronicznej przy Związku Banków Polskich, Rady Architektury IT przy Komitecie Rady Ministrów ds. Cyfryzacji, przewodniczącym Grupy Ekspertów IT działającej w Ministerstwie Finansów oraz członkiem Zespołu Doradców IT przy Ministerstwie Zdrowia. Przewodniczył również radom nadzorczym spółek Operator Chmury Krajowej i PKO BP Finat.
Jest laureatem licznych branżowych nagród i wyróżnień. Otrzymał tytuł Ambasadora Gospodarki Elektronicznej na X Kongresie Gospodarki Elektronicznej. Związek Banków Polskich w uznaniu jego szczególnych zasług w budowie i rozwoju sektora bankowego przyznał mu Medal Mikołaja Kopernika. Adama Marciniaka uhonorowano także tytułem „Innowatora rynku bankowego 2015 roku” w rankingu „50 największych banków w Polsce”. Jest również laureatem Nagrody im. Prof. Remigiusza Kaszubskiego za kreowanie innowacji i tworzenie bezpiecznej firmy w chmurze oraz zaangażowanie w cyfryzację życia społecznego.
Adam Marciniak w 2003 roku ukończył Wojskową Akademię Techniczną w Warszawie i otrzymał tytuł magistra nauk informatycznych. W latach 2006-2007 studiował zarządzanie projektami IT na Politechnice Warszawskiej. Ukończył także studia podyplomowe Executive Master of Business Administration na Wyższej Szkole Menedżerskiej w Warszawie.