Optymalizacja kosztów, zwrot w stronę elastycznych formatów w parkach handlowych oraz budowa niezależnego zaplecza logistycznego dla e-commerce w Polsce – tak wygląda nowa recepta sieci KiK na rentowność. W obliczu zmian na europejskim rynku, polski oddział marki stawia na głęboką transformację operacyjną, skutecznie dostosowując model biznesowy do specyfiki lokalnego konsumenta.
Niemiecka sieć dyskontów niespożywczych KiK, dla której Polska stanowi drugi najważniejszy rynek w Europie, przechodzi przez okres intensywnej transformacji. Po 14 latach obecności nad Wisłą marka rewiduje swoje dotychczasowe podejście do ekspansji, stawiając na rentowność istniejących placówek, dopasowanie asortymentu do lokalnych potrzeb oraz rozbudowę infrastruktury logistycznej.
Bilans otwarć i zamknięć jako droga do rentowności
Proces optymalizacji sieci, nazywany przez kierownictwo „czyszczeniem portfolio”, trwa w Polsce od 2024 roku i ma potrwać do roku 2027. Proces ma objąć łącznie ok. 10 proc. sieci. Równolegle jednak KiK otwiera nowe, znacznie bardziej efektywne lokalizacje. Tylko w tym roku uruchomiono trzy sklepy – w Limanowej, Włoszczowie i Wałbrzychu, a kolejne zostaną otwarte w najbliższych miesiącach. Docelowo na koniec 2026 roku sieć ma liczyć ponad czterysta rentownych obiektów.
Jan Skowron, dyrektor zarządzający KiK Polska, wyjaśnia genezę tych działań. – Proces optymalizacji rozpocząłem w 2024 roku. Byłem pierwszym dyrektorem w Europie, który zdecydował się na taki krok, ponieważ pomysł zarządu na nadchodzące lata wymagał przedefiniowania naszej dotychczasowej strategii i skupienia się na maksymalnej efektywności – mówił podczas spotkania z mediami szef KiK w naszym kraju.
Parki handlowe i mniejsze formaty na czele strategii
Fundamentem dalszego rozwoju sieci w Polsce są parki handlowe, które stanowią obecnie aż sześćdziesiąt pięć procent portfolio marki. Pozostała część to głównie tradycyjne centra handlowe. Zbliżająca się na rynku fala rekomercjalizacji parków handlowych otwiera przed dyskontem pole do twardych negocjacji czynszowych.
– O wiele łatwiej dogadujemy się z retail parkami, które mają jasną wizję rekomercjalizacji. Często im również zależy na szybszym porozumieniu i wcześniejszym opuszczeniu przez nas lokalu, jeśli nasze długoterminowe plany się rozmijają, a oni chcą przebudować swój tenant-mix – wskazuje Jan Skowron.
Strategia zakłada również zdecydowane odejście od dużych formatów. Sieć rezygnuje ze sklepów typu XL na rzecz mniejszych i bardziej elastycznych formatów. Zdaniem Jana Skowrona, najwyższą produktywność i efektywność kosztową marka osiąga na powierzchni sprzedażowej rzędu 450 do 500 metrów kwadratowych, uzupełnionej o około 50 metrów kwadratowych zaplecza socjalnego.
Niezależność logistyczna e-commerce i nowy podział ról z centralą
Jednym z najważniejszych kroków milowych dla polskiego oddziału jest rewolucja w segmencie e-commerce. Dotychczas zamówienia internetowe były realizowane bezpośrednio z magazynów w Niemczech, co generowało wysokie koszty operacyjne wynikające m.in. z tamtejszych stawek godzinowych i hamowało rentowność kanału online.
– Podjęliśmy decyzję, że na razie e-commerce przy dotychczasowych kosztach nie jest dla nas optymalnym rozwiązaniem. Wysyłka bezpośrednio z Niemiec była zbyt kosztowna dla polskiego rynku, dlatego chcemy zbudować w pełni autonomiczną sieć logistyczną nad Wisłą – tłumaczy dyrektor zarządzający.
Rozwiązaniem tego problemu ma być stworzenie niezależnego zaplecza logistycznego w Polsce. Sercem tych operacji byłaby uruchomiona spółka córka LSK, która zarządza magazynem pod Poznaniem, zatrudniającym sto osób i obsługującym także niektóre niemieckie landy. Pełne uruchomienie wysyłek e-commerce na polskim rynku miałoby nastąpić po pełnej integracji systemów logistycznych i oprogramowania, nad czym obecnie pracują zespoły IT.
Nowe podejście do asortymentu i walka na konkurencyjnym rynku
Polski rynek dyskontów niespożywczych jest powszechnie uznawany za jeden z najbardziej konkurencyjnych w całej Europie. KiK nie zamierza jednak brać udziału w bezpośredniej wojnie cenowej w segmencie artykułów dekoracyjnych z takimi graczami jak Action czy TEDi. Zamiast tego głównym punktem odniesienia pozostaje Pepco, a strategiczną przewagą ma się stać oferta odzieżowa. Firma sukcesywnie podnosi jakość asortymentu poprzez wprowadzanie szlachetniejszych i bardziej zrównoważonych surowców, takich jak bawełna czy alpaka.
– Nie mam problemu z tym, by podnieść ceny o 10 do 15 procent, pod warunkiem, że idzie za tym wysoka jakość materiałów. Klienci to doceniają i chętnie zapłacą więcej, gdy widzą w składzie lepsze surowce – podkreśla Jan Skowron.
Warto również zauważyć zmiany w strukturze zarządzania. Dzięki dołączeniu do zarządu Agnieszki Jaworskiej, polski oddział zyskał autonomię w dostosowywaniu sklepów do lokalnych potrzeb. Przejawia się to m.in. we wdrażaniu nowoczesnego konceptu Dynamics 2.0 (w którym przebudowano już 120 placówek) oraz wprowadzaniu dedykowanych materiałów marketingowych i oznaczeń, które redefiniują tradycyjny wizerunek marki.