Główny kierunek rozwoju zaplanowany przez Spółkę to e-commerce oraz narzędzia do wsparcia sprzedaży digitalowej w sklepach stacjonarnych – mówią w rozmowie z redakcją OmnichannelNews.pl i Omnichannel Voice Piotr Mierzwa, Dyrektor ds. Rozwoju, oraz Tomasz Matonóg, Dyrektor Omnichannel, Intersport Polska.
Ostatnie lata to pasmo zdarzeń, które mocno odbiły się na branży handlowej. Jednym z segmentów rynku, który ucierpiał stosunkowo najmniej, jest branża sportowa. Dowodem na to mogą być globalne wyniki Intersportu. W 2022 roku przychody wzrosły o 13,4 proc. do 13,7 mld euro. Co miało na to największy wpływ w przypadku rynku polskiego?
Tomasz Matonóg: Należy wymienić trzy aspekty. Po pierwsze rosnącą już od kilku lat w Polsce modę na zdrowy tryb życia, co w oczywisty sposób przekłada się na większe zainteresowanie sportem. Patrząc jak wygląda to w krajach o większej aktywności fizycznej społeczeństwa, ten trend będzie się w kolejnych latach jeszcze nasilał. Pomoże w tym również stale rozbudowywana, zwłaszcza w dużych ośrodkach miejskich, infrastruktura do uprawiania sportu.
Po drugie wzrasta zamożność społeczeństwa. Polaków w coraz większym stopniu stać na zakup artykułów sportowych marek premium z tzw. “górnej półki”. Sport to również moda, co można, zaobserwować na stokach narciarskich, na górskim szlaku czy w klubach fitness. Trzecim aspektem, poniekąd trochę łączącym się z pierwszym, był wybuch pandemii koronawirusa. Ludzie zaczęli bardziej dbać o swoje zdrowie, ale nie mogli korzystać np. z basenów czy siłowni. Zaczęli więc biegać, jeździć na łyżworolkach czy na rowerach. Sprzedaż tych produktów przeżyła prawdziwy boom.
Piotr Mierzwa: Zarówno pandemia, jak i wojna na Ukrainie, odcisnęły mocne piętno na branży handlowej. Zwłaszcza w 2020 roku, gdy musieliśmy zamknąć większość naszych salonów, straty były duże. Z każdej, nawet najtrudniejszej sytuacji, trzeba jednak wyciągać pozytywne wnioski. W naszym przypadku był to krok w kierunku mocnego rozwoju kanału e-commerce i budowania przyszłości naszej marki w modelu omnichannel. Oczywiście nadal musimy mierzyć się z niezależnymi od nas problemami, jak wysoka inflacja czy wzrost cen energii, ale kierunek rozwoju mamy jasno sprecyzowany.
Nie wszyscy gracze na rynku radzą sobie z tą sytuacją…
PM: Nie da się ukryć, że zniknięcie z rynku marki Go Sport, jest dla nas korzystne. Nie tylko ubył nam istotny konkurent, ale dodatkowo przejęliśmy po nim trzy salony. Zmniejsza się również liczba monobrandowych sklepów sportowych w galeriach handlowych, co również wpływa na nasze poprawę wyników. Oczywiście takiego boomu na sprzedaż łyżworolek czy rowerów jak w okresie pandemii już się w najbliższym sezonie nie spodziewamy, ale ci klienci, którzy w ostatnich latach kupili podstawowy sprzęt, będą potrzebowali przecież osprzętu, dedykowanej odzieży, dodatkowych gadżetów. To daje nam duże pole do popisu w kolejnych latach.
A czy wspomniana inflacja, która odbija się na portfelach Polaków, nie wpłynie na mniejsze wydatki na produkty sportowe?
TM: Oczywiście widzimy już zmiany zakupowe w pewnych kategoriach ze względu na wysoką inflację czy rosnące raty kredytów. To musiało odbić się na decyzjach zakupowych części klientów, którzy muszą teraz bardziej świadomie podchodzić do swoich wydatków. Przygotowaliśmy również ofertę z uwzględnieniem tych uwarunkowań, między innymi przez odpowiedni dobór produktów znanych brandów oraz ofertę marek własnych. Stosunek jakości do ceny jest w tym wypadku naprawdę atrakcyjny. Ale jest także całkiem liczna grupa majętnych klientów, którzy nadal kupują ubrania i sprzęt z poziomu premium. Wśród nich są również przebywający obecnie w Polsce obywatele Ukrainy, którzy przede wszystkim wybierają produkty z tzw. wyższej półki .
Mówiliśmy o rosnącej modzie na zdrowy tryb życia. Z pewnością dostrzegacie również kolejne trendy, czyli wzrost zainteresowania klientów cyrkularnością i proekologicznymi zachowaniami.
TM: Jesteśmy tego świadomi i nie zamierzamy przejść, wobec tego trendu, obojętnie. Mamy zaplanowany szereg działań wychodzących naprzeciw tym zmianom. Mam na myśli m.in. rozwój usługi wypożyczania sprzętu, np. narciarskiego. Wprowadzaliśmy ją w kilku lokalizacjach i cieszy się dużym zainteresowaniem. Dowód? Do końca ferii mamy w zasadzie 100 proc. wynajętego sprzętu.
We wzmocnieniu tego trendu z pewnością pomoże rosnąca popularność narzędzi finansowych typu BNPL. Chcemy umożliwić naszym klientom długoterminowe wypożyczenia drogiego sprzętu za pomocą usługi leasingu konsumenckiego.
Jeżeli chodzi o kwestie stricte proekologiczne, to tutaj ogromną pomocą służą najwięksi producenci na rynku (NIKE, Adidas, McKinley), którzy wypuszczają coraz więcej produktów i kolekcji opartych o praktyki less waste i obiegu cyrkularnego. Dodatkowo w realizacji zrównoważonego rozwoju wspiera Nas centrala inicjując wiele projektów z zakresu „sustainability”.
Nie jest żadną tajemnicą, że zarząd Intersport chce pozyskać dodatkowe środki pieniężne. Mowa o 80 mln złotych. Proszę powiedzieć, na jakie cele mają być one przeznaczone?
TM: Główny kierunek rozwoju zaplanowany przez Spółkę to e-commerce oraz narzędzia do wsparcia sprzedaży digitalowej w sklepach stacjonarnych. Współpracujemy z topowymi globalnymi brandami, takimi jak Nike czy Adidas. Takie marki bardzo dbają o doświadczenie zakupowe swoich klientów. Dlatego musimy utrzymać wysokie standardy obsługi omnichannelowej w naszych kanałach sprzedaży.
Sami dostrzegamy także, że obecnie ścieżka zakupowa staje się coraz bardziej zawiła. Jeżeli chcemy być prawdziwie omnichannelowym graczem, musimy zapewnić klientom sprawne narzędzia do przemieszczania się po wszystkich kanałach, online i offline. Obsługa przedsprzedażowa, sam proces zakupów, a także późniejszy kontakt z klientem muszą być na topowym poziomie. A to wymaga inwestycji.
Jakich konkretnie?
TM: Po pierwsze „mobile first” Jesteśmy w trakcie tworzenia aplikacji mobilnej, która ma spełniać wiele funkcji – nie tylko sprzedawać, ale również budować społeczność miłośników sportu jak również pomagać naszym zespołom w procesach wsparcia obsługi Klienta.
Kolejny obszar do rozwoju to serwis e-commerce. Do tej pory mieliśmy wytyczne i standardy grupy IIC dotyczące wyglądu sklepów stacjonarnych w formacie Intersport 2.0. Teraz czas na kolejną odsłonę Intersport 3.0., czyli standardy omnichannel (e-commerce + sklepy stacjonarne) UDS. Universal design system powstał na podstawie licznych badań i współpracy z czołowymi markami oraz doświadczeń Intersport w innych krajach. Szybka implementacja tych zmian również wymaga środków finansowych. Ponadto nasze starsze sklepy wymagają remodelingu. Chodzi m.in. o wymianę mebli, poprawę ekspozycji, lepszą nawigację, czy omnichannelowe rozwiązania: click&collect, QR kody, mobilne kioski.
Wspomniał Pan o remodelingu starszych sklepów. Chciałem spytać również o plany inwestycyjne na najbliższe lata. Ilu nowych sklepów możemy spodziewać się w tym roku?
PM: Ubiegły rok kalendarzowy zakończyliśmy z portfolio liczącym 37 salonów (to więcej o 30 proc. powierzchni handlowej w stosunku do 2020). Celem Spółki jest, aby za 4 lata sklepów było ponad 60. Plany zakładają uruchomienie od 6-8 rocznie w kilku formatach, wszystkie ukierunkowane na sprzedaż omnichannel. Plan rozwoju zakłada również ujednolicenie całej sieci do standardu Intersport 2.0 w przyszłości 3.0. Chcemy zamknąć ten proces poprzez remodelingi istniejących salonów w 2 lata. W kilku przypadkach planujemy także relokację salonu w ramach tego samego obiektu. Tak zrobiliśmy z sukcesem np. w CH Posnania. Obecnie negocjujemy w tej sprawie z dwiema kolejnymi galeriami.
Trudno spodziewać się wielu nowych projektów centrów handlowych. Gdzie w takim razie planujecie otwierać nowe sklepy?
PM: Jest jeszcze kilka miast o populacji powyżej 100 tys. mieszkańców, w których chcemy się rozwijać. Mam na myśli m.in. Toruń, Wrocław, ale również nadal widzimy potencjał w Warszawie i Aglomeracji Śląskiej. Nowych projektów jest faktycznie mało, dlatego korzystamy z już istniejących przestrzeni. Na rynku widać spory ruch, co daje możliwość przejęcia atrakcyjnych lokali np. po markach odzieżowych.
Testujemy jeszcze inne rozwiązania. W ubiegłym roku uruchomiliśmy sklep w retail parku. Sprawdzamy, jak ten koncept zaakceptują Nasi Klienci. Kolejna Opcja to nieduże sklepy w turystycznych destynacjach w oparciu o format serwis & rent. Mamy salon nowej generacji w Zakopanem, w formacie 2.0 alpain store, który notuje bardzo dobre wyniki. Myślimy o podobnych salonach np. w Karpaczu czy Szczyrku. W takich lokalizacjach ważny jest element serwisu i wypożyczalni.
Celem Grupy Intersport jest osiągnięcie do 2025 roku przychodów z e-commerce na poziomie 30 proc. Ile brakuje jeszcze do spełnienia tych założeń?
TM: Przed pandemią udział przychodów z e-commerce kształtował się na poziomie poniżej 10 proc. Obecnie jest to blisko 20 proc. Aby dojść do wspomnianego poziomu ok. 30 proc. musimy zwiększyć zarówno zasięg jak i konwersję. Zamierzamy zrobić to na kilka sposobów. Przede wszystkim oferta. Zdecydowanie planujemy zwiększyć portfolio produktów w sprzedaży e-commerce. To oznacza szersza oferta (kolejne marki i produkty) w najbardziej popularnych kategoriach: Rowery, Gry zespołowe, Sport Style. Wspomniana już aplikacja mobilna zdecydowanie zwiększy zasięg i zwiększy traffic na naszych platformach. Zwiększenie sprzedaży w tym kanale, planowane jest również poprzez optymalizację i pełne wdrożenie usługi click&collect, której skuteczność wzrasta proporcjonalnie do rozwoju sieci stacjonarnej.
Jakie działania z zakresu omnichannel planujecie jeszcze wdrożyć?
TM: Chcemy wprowadzić m.in. usługę “kliknij i przymierz za godzinę”. Musimy działać elastycznie, być wygodnym i przyjaznym partnerem dla kupujących. Dlatego będziemy rozwijać także usługę same day delivery, oraz zdecydowanie mocniej wykorzystywać możliwości jakie dają media społecznościowe. Chodzi np. o opcję tzw. live commerce.
A co z polityką zwrotów? Część sieci testuje już opcję płatnych zwrotów w e-commmerce.
TM: Tak, to rozwiązanie staje się popularne szczególnie u Sprzedawców, którzy posiadają tylko sklep www. Koszty obsługi logistycznej rosną i firmy próbują część tych kosztów przerzucić na klientów. U nas zwroty są darmowe, chcemy utrzymać tą korzyść dla Klientów wykorzystując sieć stacjonarną sklepów. Osoby zwracające towary w sklepie stacjonarnym generują “darmowy” traffic i zawsze jest szansa, że dokupią coś ekstra. Dodatkowo w przypadku zwrotów można wykorzystać ten proces jako narzędzie do lojalizowania klientów i nie pobierać opłat od członków programu lojalnościowego
A jak radzicie sobie z obsługą logistyczną wszystkich kanałów sprzedaży?
TM: Popularną metodą, stosowaną przez duże sieci, jest strategia ship from store, a nie z magazynu centralnego. Wdrożyliśmy to rozwiązanie, jednak sprzedaż e-commerce rośnie dynamicznie i zbliżamy się do punktu, w którym ten model musimy wspierać. Co oznacza zwiększenie roli magazynu centralnego i przygotowanie dedykowanej dystrybucji dla tego kanału. Jesteśmy w trakcie opracowywania nowej strategii obsługi Klientów kanału e-commerce, co wprost przekłada się rozbudowę infrastruktury logistycznej. Na to również Zarząd planuje przeznaczyć pozyskane środki.
Magazyn centralny jest w stanie obsłużyć rozbudowującą się sieć sklepów i kanał e-commerce?
PM: Aktualnie tak. Posiadamy własny magazyn zlokalizowany pod Krakowem. Magazyn jest zautomatyzowany i dobrze przygotowany do obsługi zamówień online. Obecnie pełne moce magazynu nie są jeszcze wykorzystywane, mamy spokojnie zapas na najbliższe 2 lata. Oczywiście w obecnej formie nie pozwoli on na obsługę podwojonej liczby sklepów i rosnącego kanału e-commerce. Mamy jednak możliwości jego rozbudowy. Działka, na którym stoi magazyn jest naszą własnością, a teren umożliwia nawet trzykrotne zwiększenie powierzchni magazynowej. Pod tym względem jesteśmy więc zabezpieczeni na przyszłość.
TM: Strategia rozwoju, którą realizujemy w Polsce, spotyka się z dużym uznaniem naszych zagranicznych kolegów. To utwierdza nas w przekonaniu, że idziemy w dobrym kierunku.
Rozmawiał: Łukasz Izakowski